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成功の宣言文メンバーからのメセージ

●「成功の宣言文」文庫は第一巻「四画面思考」、第二巻「元気の
出る俳句」に続いて、第三巻「改革の輪」が発刊されました。「成
功の宣言文」文庫の購入は下記ブログより可能です。皆さんの企業
防衛・社会防衛・生活防衛にお役立てください。 
http://www.success-poem.com/book.htm

■シーヅウインの福田さんから、ちょっと頑張ろう「狙え、エグ
ゼクティブ」をいただきました。たしかに私の経験でも、エグゼ
クティブを狙うなら、「知の体系化」の方法を自分で持つことで
す。私は「知の体系化」の方法を、4画面思考や改革実践提案書
や成功の宣言文などで、させていただいております。データが情
報になって、情報が知識になり,さらに知恵になって、価値をう
みだすプロセスが体験できて面白くなりますね。全体を改革実践
システムといっています。改革は叫ぶだけではだめで、毎日の実
践システムを持つことです。スポーツと同じです。皆さんと毎日
で実践させていただいているので、毎日で進化しています。経済
危機克服も大切なことは自分の改革実践システムを持つことです
ね。ありがとうございます。(近藤)
●「自分の知 体系化する 方法を」   福田真
■ちょっと頑張ろう -783号-「狙え、エグゼクティブ」
エグゼクティブは経営幹部、管理職の意味ですが、少々違うので
はないかと思っています。
経営が多様化して、従来のマネジメントの考え方では適応しなく
なっています。資産の一つである金の概念が大きく変化してきい
ます。変化しているというよりも、意味が2重にも3重にもなっ
てきています。そして、知が急激な成長をはじめ、資産の中に割
り込んできています。知的資産の概念がありますが、正しく資産
としての勘定ができていません。管理が、昔ながらの管理の意味
で使われています。しかし、実情が管理の意味を押し広げている
のが現状です。
ホワイトカラーの生産性についての考えが、ネット上にいろいろ
と挙げられているのも一つの証でしょう。企業資産は人・物・金
と言われて、そこに情報が付け加えられました。情報は、情報の
認識自身が曖昧で、未だに情報を資産としてとらえ活用できてい
る企業は皆無に等しい状態です。情報処理業というのが職種区分
にありますが、単なるデータ調整業でしかありません。
近頃、人・物・金の人は、労働力としてとらえられていたのでは
ないかと思っています。この人・物・金の並びは曖昧の並びでは
なかったとも思います。いま、金が曖昧になってきて、さらに複
雑化するでしょう。物が一番明快に思えますが、物にサービスが
加わり、サービスが多様化して計算ができなくなっています。
面白い話がありました。以前に食品材料の加工業の販売管理と製
造管理システムを作ったことがありました。ここで、在庫をチェ
ックしていると数年も動いていない在庫がありました。社長に聞
くと、食品加工が進化して、それらの材料が使えないとのことで
した。なぜ、廃棄処分にしないのかと聞くと、試算計上ができる
からだと応えていました。銀行からしてみれば在庫として存在し
ていて、使える物なのですから、プラスになっているのです。も
しかしたら、将来に、この食材も使えるようになるかもしれませ
ん。ただ、限りなく難しいのだとその社長は言っていました。物
ですら、不明瞭な部分があります。
企業資産の人・物・金に情報を加え、曖昧さがさらに拡大してい
ます。さらに、知の成長で、企業資産に知が加えられます。知は
さらに曖昧です。この曖昧の意味はコントロールが不能で、効率
からはほど遠いモノです。もちろん、知自身は明瞭ですが、資産
としての知のつかみどころがありません。
知が資産として勘定されれば、資産は拡大します。しかし、方法
がありません。さらに、しかし、知が企業成長を促しているのも
事実です。知は細分化し、深遠化しています。知の欠点は、知と
知の相関ができいないことです。知を所有するその人自身が、他
との知の相関ができていないのです。さらに、知と物、知と産業
、知と組織、知と社会、知と金、知と人、知と教育、を分かって
いないことです。
知そのものについて、組織でのコントロールができていないので
す。ナレッジマネジメントもデータマイニングもあらぬ方向へ進
んでいます。そのうち、知識処理業が生れて、知の廃棄処分へと
進まぬことを祈ります。
多くの人は、自分が知っていることは多くの人が知っていると思
いがちです。そんなことはありません。自分の知を、多くの人は
知りません。知の主張がまず必要でしょう。それまでに、自分の
知の体系化をしなければいけません。体系化の方法を知らなけれ
ばいけません。知の主張が明瞭になれば、他の知をも活用できる
はずです。知のマネジメント、知と他の企業資産の混合が、組織
と自分を活性化するはずです。
エグゼクティブは変化しています。現代のマネジメントの本質が
何であるか、間違えてはなりません。企業資産の人・物・金、そ
して情報、そして知、曖昧さを、目的に応じて取り除かなければ
いれません。社会においてのエグゼクティブ、組織においてのエ
グゼクティブは、自身の知の体系化と進化によって、自らがエグ
ゼクティブになるのだと思います。
ポスドクの人たちと話をしていて、さすが理解が早いと思いまし
た。たぶん、観察と考えることに慣れているからでしょう。もう
一つ、失敗をムダと思っていないのも理由の一つかもしれません
。しかし、自分の知をもっとも知らないのが、ポスドクの人たち
のような気がします。
福田 真 shin_fukuda@seedwin.co.jp
㈱シードウィン http://www.seedwin.co.jp

■今週はITセンターの中村専務・鎌田事業部長とご一緒にいし
かわMOTスクールの企業を訪問して課題設定会議をさせていた
だいております。受講生に改革実践提案書を上司や経営者に提案
していただいて、上司や経営者からアドバイスを受けて、課題設
定するものです。そして最後にお互いの思いを交流します。受講
生の提案書の完成度はまちまちですが、思いレベル→データレベ
ル→情報レベル→知識レベル→知恵レベル→価値レベルと高まっ
ていきます。昨日は明和工業・PFU・渋谷工業のメーター会議
に参加させていただきました。自分を変えて周りをかえるMOT
改革実践システムがそれぞれの企業流で進化しています。改革実
践知識の体系化システムが見える化されて、進化しつつあります
。すばらしいことです。3月7日の金沢文化ホールでのファイナ
ルを目指して頑張りましょう。(近藤)

■MBI研究所の今井さんの経済危機と自分ごとの4画面NO11
をご紹介いたします。確かに、大きな変革が起こっている時期は、
改めて自分・自部門・ライバルを含めたもてる戦力の再確認が大切
ですね。大きく変わっている現状の姿を共有化することで、新しい
なりたい姿が見えてきます。現在のような時期は、改革実践活動が
停滞しがちです。やらされ感、壁がある、抵抗勢力・・・などと分
析ばかりして動かない。動かない原因は現状の大きな変化を自分ご
とで掴んでいない場合が多いです。大きく変化した現実を直視する
事です。顧客や自部門やライバルを直視する事である。チームで直
視する事により次のありたい姿・なりたい姿の修正が見ていきます
。ありがとうございました。(近藤)
●「自部門や 交流相手 直視して」   現状の姿
■経済危機と自分ごとの4画面NO11:
「現状の姿」の洗い直し
③自分・自部門を含めた持てる戦力の再確認
危機的状況では、今までの交流相手にも変化が起こっている可能
性がある。交流してきたパートナーだけではなく、ライバルの評
価も重要になる。危機的状況は、自分・自部門だけを覆っている
のではないだろう。ライバルも同様に苦しんでいることが多い。
技術やマーケティング行動など、お互いが不足するところをカバ
ーし合うという可能性もあるだろう。
今まで意識していなかった人や組織も検証の対象としてみる価値
はある。
※ 危機的状況下での組織マネジメント体制
変化の激しい時期には、ときとして経営目標や経営戦略の変更・
修正がやむなく実施されるケースが多い。
「なりたい姿」の見直しと改訂の実施である。危機的な状況でこ
そ、組織ごとの迅速な対応性の発揮が求められる。目標や戦略・
方針変更の理由とか是非について議論を尽くし、納得しなければ
動かないようなマネジメント体制では、危機的な状況を乗り越え
ることは不可能である。
緊急事態では、新たな「なりたい姿」を、トップから社員個々人
にまで一気に伝達し、行動変化を起こす、目標と戦略の十文字連
鎖体制が求められる。業務行動の是々非々を明確に打ち出し、着
実に経営施策が浸透する組織体制を創り上げるチャンスである。
また、組織間の確執の問題や課題なども、波及効果で解決してし
まうチャンスでもある。
平常時のマネジメントでは、MUST-WANT-MAYとか、
BEST-BETTER-GOODなどで、施策の重要性などを
表現するケースがある。あいまいな指示・命令の存在は、不明確
な責任分担の温床となっているはずである。危機的な状況でのマ
ネジメントでは、「やらねばならないこと」を明確に示し、伝え
、行動させることが重要である。
「やってはならないこと」を強調するのは、人の行動を萎縮させ
る傾向が強く、避けた方がよい。
危機的状況というのは、人を観察する上でも、大きなチャンスで
ある。本気で事業に取り組んでいる人たちが際立って見えてくる
。MBI研究所 今井雄二