●「成功の宣言文」文庫は第一巻「四画面思考」、第二巻「元気の
出る俳句」に続いて、第三巻「改革の輪」が発刊されました。「成
功の宣言文」文庫の購入は下記ブログより可能です。皆さんの企業
防衛・社会防衛・生活防衛にお役立てください。
http://www.success-poem.com/book.htm
■バローレ総研の勝さんから、バローレ通信ＶＯＬ８７「奇策を取
らず力を蓄える」をいただきました。１００年に一度といわれる経
済危機の対応策として、奇策を取らずに力を蓄える時です。われわ
れの基本は間の理論です。お客さんのために理念・品質・コスト・
品揃え・ＣＳ・イノベーションのバランス力を蓄えるときですね。
しかも、お客さんのために事業創造と知識創造の一体化です。顧客
現場といいながら自分のために行動しているケースが非常に多いの
です。私も改革実践や４画面思考を実践している顧客現場で対応策
を考えていくことに集中いたします。いまこそ、顧客のために自分
ごとの改革実践のときですね。まずは今のお客様の困りごとからし
っかり聞くことですね。（近藤）
●「時々刻々 経済状態 深刻に」 現状の姿
■『バローレ通信』 vol.087 2008/12/05
１．今週の出来事 ：奇策を取らず力を蓄える時
火曜日に大阪で今年初めての忘年会がありました。 もう年の瀬で
す。 今年は知らぬ間に１２月に入り、日に日にというより、時々
刻々と経済状態は深刻さを増しています。
金融、自動車、部品、鉄鋼と雪崩が裾野へ広がっています。 そう
いった急激な経済状況の中でも、「もう一度自分たちのお客様は誰
なのか」を定義し、そのお客様が何を求めているのかをお客様に聞
いてみようというプロジェクトの紹介がありました。 やってみる
と、色々な発見があるのだそうです。
コストをかけず、リスクを取れないときには、こうしたオーソドッ
クスなしくみの整備の格好の時期です。 力を蓄える時期と捉える
ことのできる企業が強くなれるのだと思います。
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２．今週のバローレ探求： 顔を合わせることのバローレ
グーグルで驚いたことの一つに、フェースツーフェースの重要視が
あります。創業以来、２万人に従業員が増えた今でも、毎週金曜日
には社員全員が食堂に集まり、ミーティングを行なっています。
私たちが訪れたマウンテンビューの本社でも１０００人近くが食堂
に集まるということです。 遠隔地はビデオ会議でつないだり、時
差が大きいと、録画を配信したりするそうです。強制ではないので
すが、ほとんどの社員が出席するそうです。 もちろん経営陣はス
テージ上で参加です。 会社の経営方針のほかに、ランドリーの
ことや、ソーダの甘みまで話題に出るそうです。
もう一つは、出社して仕事をし、打ち合わせは集まって顔を合わせ
て行なうということです。 当初、私は遠隔勤務が多いのだろうと
思っていましたが、出社して仕事が原則なのだそうです。
顔を見て、時空間を共有して話をすることに、思っている以上のバ
ローレがあるのかもしれません。 だとすると、私たちは、意識し
てメールだけとか電話だけというコミュニケーションを見直し、会
って話をするということの重要性を評価すべきなのでは、と感じま
した。
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３．バローレのある暮らし
今年は、私の周りはおめでたい話も多くありました。 今年の流行
語にもなったアラフォー（40歳前後）の私の友人の女性たちが５人
も結婚したり、第一子が生まれたりしました。 皆さん素敵なので
、男は見る目がないなーとか、望みが高すぎるのでは？なんて話を
していましたが、今年ついに、福を得たようです。
私の周りだけなんでしょうか？ それとも全国的な傾向なのでしょ
うか？みなさん、このメルマガの読者なので、詳しくは書けません
が、『どうぞお幸せに。 そして素晴らしいライフ＆ワークバラン
スを』とお祝いの言葉を差し上げたいと思います。
info@valore-soken.com
■ＪＭＡＣの人材マネジメント事業部からHuman Resource Manage
ment メールマガジンをいただきました。今回は野沢さんの「若手
社員の育成に必要な政策的失敗」です。私も若手社員が自分ごとで
未来創造に挑戦して、失敗を成功に変える体験をさせることは大切
と思います。３５歳までの体験が大切ですね。企業の幹部と接して
いても、部下や後輩をそだてる仕組みがある企業とない企業は、は
っきり差がついてきます。企業だけでなく、個人もおなじで、後輩
を何人育てたかが、良い後輩を何人持っているかが、自分のバロー
レの尺度になると思います。ありがとうございました。（近藤）
●「政策的 失敗しかけ 育成す」 なりたい姿
■Human Resource Management メールマガジン
2008年12月5日/0165
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編集発行:JMAC日本能率協会コンサルティング
人材マネジメント事業部
バックナンバー: http://www.jmac.co.jp/mail/hrm/
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若手社員の育成に必要な政策的失敗 野沢大輔
最近、クライアント企業で実施している評価者研修の場や、現場の
管理職に対するインタビューの機会等で、少し気になっていること
があります。それは、現場の管理職にあまりにも余裕が無いように
感じられる、ということです。「自分の担当業務だけで手一杯で、
とても部下の面倒を見ていられない。」等、管理職の役割として部
下育成が重要との認識はあるものの、そのための有効な施策にまで
手が回らないのが実情のようです。
管理職がプレイングマネジャー化し、非常に多忙な状況であること
は理解できます。しかし、そうした状況の中でも若手社員に対して
はある程度管理職自身が時間と手間をかけ、学ぶ機会を提供してい
く腹積もりと仕掛けが必要です。そのための手法として、手取り足
取り教え込むトレーニング的な手法だけでなく、管理職が腹をくく
って意図的に若手社員に「失敗」させ、自ら反省し打開策を導き出
させる手法を織り込むことが必須と言えます。
ここで、私たち自身の若かりし頃、どういったことが職業人として
の成長を促すきっかけとなったかを思い起こしてみましょう。それ
は、成功体験による自信とともに、自分のミスや無知から起こして
しまった失敗を繰り返すことなく何とかもっとよい方法を編み出そ
う、という反骨心ではなかったでしょうか。そして、業務上の失敗
は関係者からの叱責や場合によってはコスト面での代償も払うこと
になり、ある意味で成功体験以上に深く本人の心に刻まれることに
なるはずです。
私がまだ新卒の新入社員だった頃、こうした手法を実にうまく活用
する上司に巡り合いました。その上司は、まだ配属されたばかりで
仕事のやり方が全く分からない私に、敢えて何も教えようとはしま
せんでした。何とか仕事を一通りやり終えたものの、案の定いくつ
かのミスを犯し、私の上司は社内の関係者に頭を下げに回る事態に
なってしまいました。私は、その時上司が涼しい顔をしながら言っ
た「この部分で失敗することは分かっていたよ。管理職なんて部下
の失敗を謝りに行くためにいるようなものだから、萎縮しないでや
りなさい。」という一言が、いまだに忘れることができません。
つまり、その上司は、私がどこで失敗するかも予め見越した上で、
意図的に何も教えず、言わば故意に失敗させ、そこから自発的な奮
起を導き出そうとしたのです。これには、どんな業務で部下に失敗
させるか、周囲への迷惑の度合いを含めてできるだけ副作用を抑え
る見極めの力が必要です。それとともに、部下の失敗による組織的
責任を背負い込むだけの人間としての相当な胆力・度量が要求され
ます。
こうした政策的な失敗をさせるべきとの考え方に対しては、そもそ
も人間は小さな成功体験を積み上げていくことによってこそ一層の
成長が図られるべきであり、政策的に失敗を誘発する必要などない
、という反論が考えられます。
確かに、小さな成功体験を積み上げていくことで成長につなげてい
く手法は既に確立した有効な育成手法(スモール・ステップ)です。
しかし、長い職業人生においては、成功もあれば失敗もあります。
失敗の場数を踏んでおくことにも、少なからず意味があるはずです
。
そして、失敗の責任を負った上司に対する申し訳ない気持ちとそれ
でもなお期待してくれることに対して応えたいと奮起する反骨心な
ど、人間心理に与える様々な影響を考えると、むしろ失敗にこそ気
付きや学ぶべき契機は多いと言えます。であれば、意図的に成功体
験を積ませる手法が存在する以上、意図的に失敗体験を積ませる手
法がないことはむしろ不自然ではないでしょうか。それらを踏まえ
た上で、いかに副作用を抑えるべく失敗させる事項を適切に見極め
るか、いかに部下本人の有効な気付き・学びと自発的な行動への誘
導を行うかのストーリー作りが必要となってきます。
失敗から学ぶべき点が多いことは誰もが理解しているものの、それ
は不幸にも失敗が発生してしまった場合を契機として活用すればよ
い、というのが大方の考え方でしょう。しかし、失敗の特質を知っ
た上で予めどういった場面で起こるかを想定していないと、いざ失
敗が発生した際にはその収拾にばかり気を取られ、部下育成への転
用にまでは意識が至らないものです。「禍転じて福となす」ことが
できるよう、管理職は普段から組織内の業務をよく把握し、若手部
下個々の特性も見極めた上で、それに見合った個人別の「失敗活用
ストーリーのシナリオ作り」を進めてみてはいかがでしょうか。
(文責:野沢 大輔)
E-mail: HRMinfo_Consult@jmac.co.jp
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【JMAC人材マネジメント事業部のサービス内容】
■私たちは人事関係全般の革新支援を行っております。現場主義に
立脚して、お客様企業の特質をよく理解し、もっとも有効な人事施
策を構想し、具体化していくことをモットーにしています。
【お問い合わせ先メールアドレス】
以下のアドレスに、貴社の問題意識をお寄せください。
別途、担当者からご連絡し、その上でコンサルティングご提案書を
提出させていただきます。(ご提案書については無料)
E-mail: HRMinfo_Consult@jmac.co.jp
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■昨日は、金沢キャンパスで、ＪＡＩＳＴの第二期伝統工芸ＭＯＴ
コースのゼミがありました。来週のファイナルプレゼンテーション
のために、４画面思考による改革実践提案の準備を行ないました。
第二期は２４名が参加されてさらに、多様な伝統工芸の改革提案が
行われます。伝統工芸に携わっている皆さんのＭＯＴ改革実践力が
高まって、「自分ごと・４画面思考・改革の輪」で和の心の伝統工
芸の分野にも新しい息吹が生まれつつあります。ＭＯＴが伝統工芸
分野に展開されるのも北陸が始めてです。来週の土曜日の午後に、
地場産業センターでファイナルプレゼンテーションが行われます。
和の心の伝統工芸と皆さんの産業との融合は新しい知識混合の機会
が潜んでいると思います。皆さんもぜひご参加ください。（近藤）