●「成功の宣言文」文庫は第一巻「四画面思考」、第二巻「元気の
出る俳句」に続いて、第三巻「改革の輪」が発刊されました。「成
功の宣言文」文庫の購入は下記ブログより可能です。
http://www.success-poem.com/book.htm
■いしかわＭＯＴシンジケートでは、定期的に企業訪問して、改革
実践体験を交流されています。３年前の第一回は小松電子さんから
始まりました。今回は３年経過して二回目になります。砂崎さんか
らこの二回の間の改革実践の進化感をご紹介していただきました。
滝川専務・吉田常務はじめ高村さん、木村さん、桶谷さん、林さん
などの皆さんのチームの成果ですね。思いの継続で知恵を手に入れ
て価値の創造に結びつくのですね。すばらしいことです。ありがと
うございました。（近藤）
●「元気出る 改革体験 交流会」 現状の姿
■小松電子 滝川専務、高村さん、木村さん、桶谷さん、林さん
砂崎です。おはようございます。
先日は、小松電子さんで体験交流会を開催させていただきありがと
うございます。
３年前から一巡して、訪問させていただき、以前展示室で目立って
いたものが実際にビジネスをして動いていることを分かり、非常に
焦りを感じました。ＥＭＳラインに対しても、同じことで競争でき
ないなあと焦りの感じとビジネスの方向性のヒントをいただきまし
た(これからも共存共栄の同業協力をお願いします)。
こういう気づきと活動してがんばっているメンバーの姿を見て元気
をもらうことが体験交流会の本質であると改めて痛感しました。
今後も初心と本質を忘れることなく続けてまいります。
今回ＲＥＣＯの体験では、滝川専務が言われるように一期生の「思
い」もあり、個人的に高村さんのビジネスとして真剣に取り組む姿
に元気がでました。ビジネスは物語であり、見えないところが多け
れば多いほど土台がしっかりして、成功につながるように思いまし
た。
「うるぴゅあ」では、林さんと吉田常務から物語の中身を知り、こ
れから製造業に必要な知恵(知識の最上位)を手に入れているなあと
思いました。目に見えない価値を大切にしていくこともＭＯＴの役
割だと気づきました。
ＭＯＴは「経営(マネージメント)が分かる技術者」という定義です
が、いしかわＭＯＴでは上記のような焦りとヒントと元気を習得す
る活動がＭＯＴの本質だと思いました。
今後ともよろしくお願いいたします。
砂崎 友宏 E-Mail : t-sunasaki@asahi-ew.co.jp
株式会社 朝日電機製作所 技術本部 電子設計部
http://www.asahi-ew.co.jp/
北陸先端科学技術大学院大学 知識科学研究科 博士後期課程
■シードウインの福田さんから、「買い物リストを作る」をいただ
きました。たしかに、成功する改革実践は改善改革行動の最終結果
と、結果が及ぼす持続する満足を事前に想定することが大切ですね
。小松電子の皆さんはお客様の満足や社会の満足を想定して、その
上で、晩餐を用意するための買い物リストを、作られて、思いと知
恵を手に入れてこられました。小松電子さんは福田さんのいわれる
「満足の買い物リストをつくる」の実践モデル企業です。ありがと
うございました。（近藤）
●「満足の 買い物リスト つくること」 なりたい姿
■ちょっと頑張ろう －６７８号－ 「買い物リストを作る」
改革改善の多くの原因は自身にある。周りがうまく動かない。自分
の意見が通りにくい。その大部分はアプローチの仕方が間違ってい
る。もしくは、準備もしないで思いついたことをそのまま言ってし
まっている。
部下に言うときは、ポジションパワーが若干の協力をしてくれるが
、達成へのプロセス、目的達成の敵の成果などが伝わっていなけれ
ば不十分な行動になってしまう。
改革改善のために何が問題で、何が必要か、などは整理がついてい
て当然である。
リーダーには完成後の姿がイメージされているはずだ。きょうの晩
飯は何にしようかと、買い物リストを作る。食べたい物もあるが、
どんな人たちがいて、どんな時間を過ごすかによって食べ物の用意
の仕方が変わってくる。冷蔵庫と冷凍庫を開けてみて、不足してい
る物を見出し、買い物リストを作る。
材料の用意の仕方で、できあがる物が変わってくる。家族だけの普
通の日の晩餐、特別な日の晩餐。多くの人をご招待しての晩餐。そ
れぞれの目的が違っていて、買い物リストも違う。
一人で腹が満たされれば良いのであれば、コンビニへ行ってすぐに
食べられる物を調達すればよい。自分だけで完結するのだから考え
ることは何もない。
二人になって、三人になって、家族以外の人が入って、気遣う箇所
は当然のように増えていく。だから、完成までの時間とそのプロセス
、完成後の満足度と、解散したときの満足度を考えて材料のリストが
作られる。
改革改善は、何をするかではなくて、改革改善が終わった後でどの
ような満足感がどれほど続くかである。さらにその後でどのような
波及効果が生まれるかが検討されていて、初めて買い物リストが作
れる。
改革改善は、問題提起ではない。改革改善が目的でもない。ロジカ
ルシンキングの手法でもなければ、ヒューマンスキルでもない。も
ちろん、これらは必要で大切な要因である。行動の最終結果と、結
果が及ぼす持続する満足を想定していなければならない。満足は自
分の満足ではない。周りの人たちと、その人たちのさらに周りの人
たちの満足である。
その上で、晩餐を用意するための買い物リストが、作られなければ
ならない。今、改革改善をしようとして、果たして過不足のない買
い物リストが作れるだろうか。余分な材料は不純物の沈殿を作って
しまう。
福田 真 shin_fukuda@seedwin.co.jp