●「成功の宣言文」文庫は第一巻「四画面思考」、第二巻「元気の
出る俳句」に続いて、第三巻「改革の輪」が発刊されました。「成
功の宣言文」文庫の購入は下記ブログより可能です。
http://www.success-poem.com/book.htm
■パリに住んで、ＪＭＡＣパリを拠点に２０年間ヨーロッパ企業の
経営コンサルティングをされてきた棚田さんから「ヨーロッパ企業
コンサルティング論」の連載を送っていただきました。私もＪＭＡ
Ｃ時代に何度もパリでお世話になっております。棚田さんは建築出
身でパリで修行されているときに、ＪＭＡＣの高達さんや鈴江さん
と出会い経営コンサルタントに変わられました。私もそうですが、
人の人生はそれぞれの分野の改革人材との出会いで決まっていくの
ですね。改革人材がふえて、改革の輪が増えれば、世の中は元気に
美しくなっていきそうですね。棚田さんの連載からはヨーロッパ企
業の経営コンサルタント体験から、改革実践のヒントをいただける
と思います。５年前に富山の花松さんも宣言文で棚田さんと出会い
、棚田さんはいまも交流をされているようです。ヨーロッパ企業か
らの改革実践のヒントにご関心のある方は棚田さんとご連絡くださ
い。来年、３月以降は棚田さんは日本を拠点にご活躍される予定で
す。連載にさいして「人材教育」「ＩＳＯ」の編集部の皆さんから
転載許可をいただきました。ありがとうございます。この機会に宣
言文の皆さんも「人材教育」「ＩＳＯ」の購読をお勧めします。ま
た「人材教育」や「ＩＳＯ」と成功の宣言文コミュニティが交流で
きると面白いですね。（近藤）
●「異種混合 パリそのものが 現場なり」 ありたい姿
■近藤さん、成功の宣言文の皆様、ＪＭＡＣパリの棚田です。宣言
文は毎日、拝見しております。成功の宣言文での欧州企業コンサル
ティング論の連載を企画して頂き、有難うございます。
「人材教育」と「ＩＳＯマネジメント」の編集部から転載許可をも
らいましたので、書き溜めた分から、第1回目を、添付ファイルとし
て、お送りします。ご査収下さい。
高達さんが火を点けたかたちで、＜異種融合＞に興味を示されてい
る方が多そうなので、同封の原稿を第1弾に選びました。
考えてみれば、パリという街そのものが、＜異種融合＞の場として
、国外からピカソ・ダリ・モジリアニ・シャガール・ショパンたち
を引き寄せ、国内のモネ・マティス・ドビュッシーらと、芸術の分
野で、素晴らしい相乗効果を起こしました。
優れた人材を集めるという点では、アメリカと似ています。ただ、
すべて米国民として取り込んでしまうアメリカと違うのは、フラン
スという根っこを失わないところが、旧大陸のしたたかさです。
掲載のタイミング（週1回くらいのペース）は、成功の宣言文の混
み具合に応じて、近藤さんのご判断にお任せ致します。
又、お手数ですが、「人材教育」編集長の柴田正裕氏 にも、掲載
された「成功の宣言文」を配信してあげて下さい。ファンになって
くれそうです。
今後とも宜しくお願い致します。では又！
棚田幸紀（ＪＭＡＣパリ） tanada.y@jmaconsultants.fr
■ヨーロッパ企業コンサルティング論ＮＯ１：「知の異種融合の現
場から」
ヨーロッパでも、最近、企業の競争優位基盤として、「多様な人材
」による“知（ナレッジ）の融合の必要性”を語る経営者が増えて
いる。ちなみに、この「ナレッジ・マネジメント」が、数少ない日
本発信の経営コンセプトであることは、もっと知られても良い。生
産分野の「トヨタ生産方式」と比肩できるだけの評価を、グローバ
ルレベルで勝ち得ていると実感している。
「ナレッジ・マネジメント」成功の鍵には、ＩＴデータベースの話
以前に、“知の融合”を具現化する＜場＞の創設と、その＜場＞に
集う「人材の多様性」の確保が、両輪の条件としてある。この「人
材の多様性」には、異なる価値観と感性を求めて、あらゆる属性の
違いが考慮されるべきだろう。
本稿では、グローバル化の進む中、氏も育ちも異なる「様々な国籍
のプロたち」の協働作業について、現場体験を通じた私の考察を記
してみたい。私のクライアントの米系大手自動車部品メーカーの例
である。
或る製品のＲ＆Ｄセンターを、地理的にはフランスに設置して、“
知の集散軸”Expertise Hubとして機能させようとしている。今、
このＲ＆Ｄセンターに、常駐したり常時出入りしている専門技術者
の「国籍」は、米・英・仏・独・伊・印・西・瑞など、10カ国以上
という「多様さ」である。
何年か前、このクライアント先で、ある基幹部品のコストダウン・
プロジェクトのお手伝いをする機会があった。日独のコンペティタ
を凌駕せんと、事業部の将来を賭けた野心的なプロジェクトであっ
た。失敗は許されなかった。その時の事業部長氏（アメリカ人）の
英断には、今でも頭が下がる。当時考えられる最良の専任メンバー
を、世界各地からキャスティングしてくれたのである。おかげで、
私の職歴の中でも、忘れられない会心の成功プロジェクトのひとつ
になった。今でも親友づきあいしているメンバーたちが、実に多彩
で面白い。
客先（カーメーカー）との接触のため、日常業務は各自、フランス
のＲ＆Ｄセンター以外に、大西洋を挟んで、普段は別々な国の設計
拠点で勤務している。 たとえ遠隔地であっても、社内ＩＴネット
の徹底的な活用で、要求仕様や設計データなどは、瞬時に共用でき
る。会議も、「ビデオ・カンファレンス」が当たり前になって、“
フォーマル”な質疑応答なら、これで事が足りる。
勿論、社内メールは、会話の日常ツールである。或る時、必要があ
ってメールのやりとりに割って入ったら、履歴の文面を見て、吹き
出してしまった。母国語と共通英語の入り混じった「罵倒語」の、
傑作なオンパレードだったのだ。
技術者たちは遠慮が無い。相手の設計ロジックに納得がいかない
と、おいそれと話しに乗らない。育ちが違うと、推論の仕方にも違
うクセがあるらしく、“インフォーマル”な場だと、その苛立ちが
正直に表現されたとみえる。
しばらくして担当者が、海外出張の申請を出してきた。どうして
も“サシ”で議論しないとラチが明かないと言う。プロジェクト・
リーダーは少し考えて、「格安チケット」という条件づきで、ＯＫ
を出した。こんな“フェイス・ツウ・フェイス”の協働作業で実現
したアイデアは、枚挙にいとまが無い。文字通り、“英知”の結集
が、プロジェクトの成功を導いた。
日本人同士の“異種融合”の試みは始まっている。ただ客観的に
は、「純血主義」的な“同質性”の尾を引いていないか。
リアルな「異文化体験」が、もっとあっても良い。実のある「異文
化交流」とは、＜より強い感性で「違い」を実感した上で、感情の
「共鳴」を体験すること＞。さもなければ、ただの空文句にすぎな
い。現場体験は、私にこう教えてくれた。
棚田幸紀（ＪＭＡＣパリ）
［初出：「人材教育」2008年2月号（ＪＭＡマネジメントセンター
刊）に加筆、編集部の御厚意により転載許可］
■シードウインの福田さんから、ちょっと頑張ろう６６８「卓越性
とは何か」をいただきました。たしかに知識・技術は、知識・技術
そのものよりは知識化・技術化のプロセスをマスターする事が大事
ですね。しかも未来の姿を描くことが大事で、現状の分析はそのス
テップなのでしょうね。「卓越性は何か」に触発されて、未来開発
も未来開発そのものよりは未来開発プロセスをマスターする事が大
事さに気づきました。４画面思考も改革実践プロセスにそって改革
実践の流れをみえる化したものです。４画面で改革実践プロセスが
見える化されると、次の課題として行動開発につなげて成果実現の
課題が生まれてきて、行動開発プロセスをマスターする事が必要に
なってきます。技術化プロセスも一つづつなのですね。ありがとう
ございました。（近藤）
●「技術化の 技術こそが 技術なり」 近藤修司
■ちょっと頑張ろう －６６８号－ 「卓越性とは何か」
技術の卓越性は、一過性のものである。これが卓越性になるはずも
ない。技術は伝承され、技術は進化し、技術はくつがえる。技術は
思わぬところでくつがえされる。
企業の卓越性も、個人の卓越性ももっと根幹をなすべきものである。
知っている事実でなくて、知りえる方法を持っているかである。技
術を持っているのではなく、新たな技術を構築しえるかである。情
報を情報として知るのではなくデータを情報として知覚しえるかで
ある。今を分析することが重要なのではなく、未来を予測すること
である。
論理的思考に、結果を導きだすのではなく、非連続性の測定である
。非連続性の測定は予測できない失敗を回避することであり、想
像できない成功へと試みられるかである。もちろん、計測される失
敗も成功もある。計測される成功は、誰もができて、卓越性にはな
らない。これは成功にはなりにくい。
イノベーションを行って、
イノベーションの成果を計測しようとしているのではないか。
教育をして、教育の効果を計測しようとしているのではないか。教
育の結果は進化へとつながらなければならない。教育結果は、イノ
ベーションを起こさなければならない。イノベーションの大小は問
題ではなく、知覚し行動できる要素を持つことが大切なのである。
技術や技法を学ぶことが大切なのではなく、技術や技法を発展させ
ることが大切である。伝達技術を持っていることが重要なことでは
なく、伝達されるべき内容を持っていことが大切である。
計量しているかぎり、進化はない。結果のみを追いかけているから
である。量や大きさを計ることに苦心しているようでは、卓越性は得
られない。成果を計量していて、次の成果は得られない。成果事態が
失敗へと続く。もちろん、現在の成果がなければ、未来の成果もない
。現在が計測できなければ、未来の測定はできない。
技術進化と転換、人材の進化、マネジメントが出来る環境、周辺現象
データの知覚、資金の現実と予測、これらを混合して測定できて、初
めて卓越性が生み出される。
マネジメントを知らない者にマネジメントを仕掛けられない。周辺
データを知覚できない者にマネジメントは存在しない。個人が知識
を活用しない限り、マネジメントの成功はない。現在の技術に執着
するかぎり、マネジメントの発展はない。
福田 真 shin_fukuda@seedwin.co.jp
◆有限会社 シードウィン http://www.seedwin.co.jp