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成功の宣言文メンバーからのメッセージ


●「成功の宣言文」文庫は第一巻「四画面思考」、第二巻「元気の
出る俳句」に続いて、第三巻「改革の輪」が発刊されました。「成
功の宣言文」文庫の購入は下記ブログより可能です。 
http://www.success-poem.com/book.htm


■4画面思考の知識は普及してきているが、知識普及とともに、そ
の実践する姿の行動開発が課題となる。4画面の実践率をどう高め
るかである。MBI研究所の今井さんに実践する姿の研究をお願い
しているのもそんな問題意識からです。今井さんの実践する姿研究
ー3をご紹介いたします。人と組織を動かすためには、顧客と認識
して自分の行動開発をする事なのですね。それが自分ごとの実践で
すね。やはり「自分ごと・4画面思考・改革の輪」の改革3原則が
大切と思いました。昨日の土曜日に北國銀行エグゼクティブ・カレ
ッジの第4講が行われました。一期生のぶどうの木の本専務や,明
石合銅の明石常務に昨年の改革実践提案とその後の実践展開をお話
していただきました。お二人とも、自分の行動開発を先行して、人
と組織を動かされています。その後、二期生全員の4画面を発表交
流しましたが、二期生もすでに自分ごとで人と組織を顧客認識して
行動開発が始まっています。北國銀行エグゼクティブカレッジの一
期生は創造の役割を果たされましたが、二期生は進化が役割です。
今年は、一期生と二期生が混じり合って、改革実践の新化した姿が
期待できると思います。そのときに、今井さんの「人それぞれの分
別」「他人を変えるのは難しい」「顧客認識」「原因を転嫁しない
」「状況が人を動かす」などの成功の宣言文は実践率向上の指針に
なりますね。ありがとうございます。(近藤)
●「状況が 人と組織を 動かして」   実践する姿   
■実践する姿の研究ー3 
自分と同じ行動傾向を得意とする人は、約20%しかいない
1.四画面には、人それぞれの持ち味がある。
 創造的で思い切った行動を好む人がいれば、慎重に行動すること
 が得意の人もいる。成果・結果を一直線に追求することを好む人
 がいれば、自らは先頭に立たず、縁の下の力持ちのような活動で
 、他人のため組織のためにサポートすることが得意の人もいる。
 これら生まれてから現在までに築かれた心が、人それぞれの分別
 の源になっていることを、まず理解しておかなければならない。

2.自分の分別で、直接的に変えることができるのは、自分自身の
 行動であるということも理解しておかなければならない。どんな
 にすばらしい分別でも、どんなに論理的で正しい分別でも、また
 、否の打ち所のない分別であっても、ただ対話をし、説得するだ
 けでは他人の分別や行動を変えることは難しい。

3.他人や組織を本気で動かしたいのなら、自らが、その人や組織
 を「顧客」と認識する心の開発に戻り、新たな分別のもとで自ら
 の行動開発に向かわねばならない。それができれば、その「顧客
 にだからこそ実行できる自分ならではの新たな行動」が見えてく
 る。新たな分別に基づく新たな行動は、必然的に従来とは一味も
 二味も違った行動になるだろう。少なくとも、従来よりは、その
 「顧客」にとって適した対応性を分別できているに違いない。

4.人にも組織にも、心の持ち味があり、分別の特徴がある。
 完璧を目指す必要はないが、ある程度はそれらを生かす方向で、
 私たち自身の行動を開発する努力が必要なのである。MBOや四
 画面思考を活用した経営改革実践など、未来に変化を起こす活動
 を進めるときには、様々な障害が待っている。その障害の中で、
 最も注意しなければならないのは、改革を進める側(求める側)
 の人間が、うまく行かない原因や責任を、現場の改革実行者に転
 嫁することである。

5.言葉や論理で新たな行動が生まれることは、ありがたい状況だ
 と思う。
 千差万別の人たちの中から、できるだけ多くの行動開発者や改革
 実践者を生み出すことを願うなら、「状況が人・組織を動かす」
 という考え方をベースに持つことだと思う。「見える化」は、こ
 の考え方を活用した進め方である。私たちがやらなければならな
 いのは、正確には「見せる化」である。欲しい数値や結果を示す
 のでも掲げるのでもない。現場では様々な分別や行動が行われて
 いる。また、いろいろな成果も生まれている。その中から、「今
 、見せねばならないもの」、「時期を計って見せるもの」、 「
 今、見せてはならないもの」などを選択し、改革実践者の「自分
 ごと」の分別で行動開発を促すのである。

※人や組織を動かそうとするときに、危機感(意識)に頼ってはな
 らない。危機意識を持たなければ人や組織は、本気で動かないと
 いう人がいる。実際の現場では、そんな事実は、どこにもありは
 しない。私たちが進める改革活動は、瞬間的なものではなく中・
 長期的な動きになる。いつも都合よく、危機が存在してくれるは
 ずはないし、我々が目指しているのは成功の未来であり、危機の
 存続では決してない。マネジメントの原則でも、危機意識経営や
 キャンペーン経営は戒められている。そして、重要なことは、本
 当に危機が訪れてしまった組織では、改革の道などはない。残っ
 ているのは、更生の道か、よくても正常化の道くらいである。

※否定的(ネガティブ)な未来を示して、他人や組織を動かそうと
 してはならない。「こんな(危険な)ことになるぞ!」という刃
 をのど元に突き付ければ、人は「NG」とは言えないだろう。
 これを「恐喝のマネジメント」と呼んでいる。ときとして有効な
 場合はあるが、これを多用する人の周りには、改革に取り組むこ
 とができるような人が集まることは絶対にない。
 周りに残るのは「YESマン」だけである。四画面思考の活用、
 経営改革の実践…未来を切り開いていくには、改革を進める人も
 実行する人も、個々人が、「自分ごと」の分別で行動開発を進め
 ることが重要
MBI研究所 今井雄二