●「成功の宣言文」文庫は第一巻「四画面思考」、第二巻「元気の
出る俳句」に続いて、第三巻「改革の輪」が発刊されました。「成
功の宣言文」文庫の購入は下記ブログより可能です。
http://www.success-poem.com/book.htm
■清水さんから、今井さんの「強みをつよく」にコメントをいただ
きました。清水さんのご体験でも｢強みをつよく｣を意識して、技術
開発されていたのですね。強みづたいで展開すると実践する姿は自
分ごとにりますね。今井さんからも少しづつ進んでいけばよいとコ
メントをいただきました。（近藤）
●「今井流 強みを強く 実践し」 実践する姿
■今井 雄二様、近藤先生
清水 充です。存在価値開発プログラム 現状検証編１０「強みを
強く」を味読いたしました。
現役時代、新技術開発・新製品開発・リクルート業務などを、ほぼ
今井さんのコメント通りにやってきました。
よい結果になっています。ライバル情報はお得意様から頂くのが正
確で最も早かったようです。ライバルを気にしながら気にしないと
いうやりかたでした。
弱みにつけこむことはせず、手前どもの強みを推し進めたのです。
特許マップや技術マップを作成し技術担当役員に報告したこともあ
ります。最も気にされたのは人員構成でした。
組織・人員面での戦力強化に役立ったようです。
大企業経営者に「強みを強く」の感想をお聞きしたいものです。
清水 充
●「いろいろな 苦労を積んで 進んでく」 実践する姿
■清水様 ＣＣ：近藤先生
ご無沙汰しています。ご連絡、ありがとうございます。
さすが清水様ですね。現場で実践されてきたことが、今のご活躍の
バックボーンになっているのですね。
大企業といえども個々の組織をよくみてみると、十分な戦力に恵ま
れて事業を進めている組織など、ほとんどないのではと思います。
人材開発、事業開発や存在価値開発は、いろいろな苦労を積み重ね
て、はじめて少しずつ進むもののようですね。
四苦八苦の連続でしたが、多くのお客様や仲間との実践研究は、す
ごく楽しい時間でしたね。
ＭＢＩ研究所 今井 雄二
■改革実践の研究を始めて5年になるが、現在の研究テーマは、行
動開発に繋がる実践する姿の描き方である。今井さんと共同研究を
お願いして、早速、今井研究リポートをいただいた。私の研究法は
、皆さんと皆さんと改革実践をしていて、課題が見つかると、宣言
文で情報発信しながら、共同研究して、自分での実践で検証してい
く方法です。多くの学生やクライアントに4画面や改革実践提案書
を作っていただいているが、その実践する姿が行動開発に繋がらな
い部分が多く、悩んでいた。今回の今井研究リポートを読んで、そ
の原因をクライアントや学生のせいにしている自分にあることに気
づいた。「自分ごと：4画面：改革の輪」といっている私自身の自
分ごとのレベルがまだ浅かった。いままで、お会いした多くの改革
人材は本当に自分ごとでクライアントの思いの実現を支援されてい
たことを思い出した。今井研究リポートを数回に分けてご紹介いた
します。（近藤）
●「自分ごと 立ち向かっていく 分別が」 ありたい姿
■4画面思考：実践する姿の研究ー１
四画面発想～「実践する姿」が動かない～ その理由は？
★四画面は創ったが、具体的な行動が起こせない。
・個人が創った四画面が、絵に描いた餅になってしまう。
・四画面の内容は見事だが、行動開発にまでは向かわない。
・日常の忙しさに追われて、いつしか忘れ去られていく。
★関係者みんなで話し合い、「実践する姿」を決めたのに、それら
が動かない。
・リーダーや改革指導者が声高に叫べども、成果につながる行動と
は程遠い。
★勢いよく活動をスタートしたと思ったのに、やがて灯りが消えて
いく。
・元気よく行動開始を宣言したのに、知らぬ間に一人抜け、二人抜
け………
四画面が現場で機能しない原因は、かなり正確に把握することがで
きます。しかし、原因が分かったからといっても簡単に解決できな
いのが、人や組織という生き物の課題解決です。
どんなにすばらしい経営者やコンサルの手腕をもってしても、「自
ら落ちこぼれていく人」を救うことは、極めて困難です。（最大の
敵は、その人の満足感の一種）分別の機軸に、「自分ごと」で困難
でも改革の未来に立ち向かっていくという分別（覚悟）がなければ
、行動開発のステップに足がかかることは難しいのです。
直接的な叱咤激励では効果は期待できません。
時には、経営トツプやコンサル自らが行動開発を実践して見せるこ
とが大事なのです。それこそ現有の戦力を活用し、知恵を働かせ、
彼らが「自分ごとで動かざるを得ない状況創りに成功する」ための
行動開発を、私たち自身が起こさなければならないのです。
「忙しくて時間がなくて、今の仕事で精一杯だ。新たな計画や行動
開発など…」
このような声が多い現場では、しばしば受け身の分別傾向が見られ
る。
人を増やして欲しい、○○の組織をつくって欲しい、上司を代えて
欲しい…
これらの施策を実行すると、それまでは必要としなかった新たな仕
事が発生する。新しい人の指導であり、役割や責任変更にともなう
混乱の収拾であり、指揮・命令系統の再編成などである。
受け身の分別から抜け出せない人には、今の状況を解決すること
は不可能である。誰かが、救いの手を差し伸べてくれない限り、解
決されることはない。
・忙しくて時間がないから改善・改革をしなければと、自ら行動開
発に取り組む人がいる。
このような人たちは、忙しくてどうにもならなくなってから改善・
改革を始めるのではなく、未来の予見して、未然に施策を実行して
いるようである。「現状の姿」をしっかりと見据えて、「現在の状
況が、このままいくとどうなるだろう？」という仮説を常に考えて
いる。
自分のことだけではなく、顧客や関係者など周りへの影響などの仮
説も考え、まず、「自分ごと」でできることは何かを考えている。
自分の行動を開発することで対応できることと、顧客や上司など
の協力を得ないと対応できないことの分別も的確に実行している。
限られた戦力と時間の中で、多くの仕事の中から、優先的に実行し
なければならない仕事を見事に選択していく。
問題は何か？と探せば問題・課題は、際限なく存在するかも知れな
い。改革実践で重要なのは、「今、何を問題・課題にしなければな
らないか？」の分別である。不幸にして、マネジメントの治外法権
状態になってしまっても…
実際に、その組織のメンバー全員が倒れてしまうのではと思えるほ
どの状況でも見事に立て直した人は何人もいる。
例えば、
☆「○月○日以降（半年後）は、家族と一緒に夕食を食べることが
できるように…」
「残業時間を、４０時間／月以内にしよう」という、部門の「なり
たい姿」を打ち出した。
☆我々の部門の「顧客は誰か？」を明確に示した。
☆「顧客から言われて動き出す」から、「顧客に、自分たちの動き
を提案する」行動へ
☆「ＭＢＯシート」をベースに、「やらねばならない実行項目」と
、「当面、やってはならない実行項目」を決めた。
☆マネージャに、増員や組織変更の計画をすべて中止させた。
☆部下が得意とする仕事と苦手とする仕事を明らかにさせた。（好
き嫌いではない）
☆個々人の「なりたい姿」を明確に創り、活用を始めた。
☆会議改革、責任・権限の大幅な委譲、作成～照査～承認のプロセ
ス改革…
☆作業標準、モジュール化、できて当然の基礎技術・技能の見直し
と拡大… などなど
ＭＢＩ研究所 今井雄二