■「成功の宣言文」文庫は第一巻「四画面思考」に続いて、第二巻
「元気の出る俳句」が発刊されています。現在、第三巻「改革の輪
」が発刊準備中です。「成功の宣言文」文庫の購入は下記ブログよ
り可能です。
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■福田さんの、ちょっとガンバ５９４号「できる人との差なんてほ
とんどない」に内科医の青島先生から「一人では何もできない」と
コメントをいただきました。福田さんのちょっとガンバ５９５号で
は「古くて新しい組織形態」で専門組織間の意識統一の問題提起を
されています。青島さんや福田さんが言われている、知識社会の現
在、「次世代マネジメント」が求められているというご意見には賛
成です。知識技術の専門が深い組織であればあるほど、「知識技術
の開発」と併行して、「心の開発」「対応性の開発」「分別の開発
」が大切ですね。「人間力と技術力の二刀流」による「存在価値開
発プログラム」が大切と考えています。昨日、ＰＦＵ東京未来塾が
スタートしましたが、「いしかわＭＯＴスクール」の卒業生達が「
未来塾」で、「技術力と人間力の二刀流」の「ＭＯＴ改革実践」を
すすめておられるのも「次世代マネジメントへの挑戦」と思います
。専門職が連携したバローレの追求が求められており、わたしは４
画面思考で、次世代マネジメントに挑戦しています。（近藤）
●「専門の 職種またがる バローレを」 現状の姿
■ちょっと頑張ろう －５９５号－「古くて新しい組織形態」
昨日のちをっとガンバ「できる人との差なんてほとんどない」に感
想を病院にお勤めの内科医 青島さんからメールを頂きました。
医療を中心にして病院運営に携わっている様子をご紹介頂いていま
す。病院の職種は、医師、看護師、医療技術職、事務職に大きく分
類されています。一般企業でも職種は別れていますが、病院の職種
は資格によって分類されていますので、職種の区切りが厳しくなっ
ています。職種間の意識の違いは、一般企業では想像できない難し
さがありました。そうした環境化で、職種をまたがった意識共有化
を試みていらっしゃいます。（福田）
●「巻き込んで 最善医療 追求す」 なりたい姿
■「一人では何もできない」 Ｍ内科医 青島敬二
今日のガンバのコメントもとても共感したので、メールさせていた
だきます。私自身は、集団で行動するより一人で行動する方が得意
であり、好きでもあります。これは学生時代出席番号が1番のこと
が多く、何かにつけ先頭にたたざるをえない状況が多かったことも
影響していると思います。
現在、普段の診療のみでなく病院運営の多くの業務に携わっていま
す。特に、ここ3年間は時間がいくらあっても足りないくらいです。
そうした中、人に頼む際に、まず自分でやって筋道をつけてからお
願いするようにしています。特に経年でのデータ収集や分析はやり
方さえわかれば、Ｅｘｃｅｌなどでの作成になるので各部署の方に
頼んでいます。
しかし、最終的な分析はどうしても医師の目で総合的に検討する必
要があり、集まったデータの分析に時間がとられるのは同じです。
一昔前は、医療といえば、医師の指示のもとに周囲のコメディカル
が動くという構図でした。
しかし、最近は、医師の業務量も増え、多くの分野が専門的になっ
たこともあり、すべてを一人で考えて指示を出すことは無理があり
、分業する必要があります。
様々な場面で、患者さんを囲んで、医師、看護師、薬剤師、検査技
師、リハビリ、ソーシャルワーカー、事務職などが手をつないでチ
ーム医療していくというプレゼンテーションをよく見るようになり
ました。
もちろん、医療の基本である診断や治療はやはり医師の主導でいく
必要があります。
しかし、そのための情報収集や患者さんの状態の把握には、側にい
る看護師や、リハビリを実際して機能がどうなっているか詳細にみ
ている理学療法士なども重要な役割を担っています。
また、栄養管理には、栄養士や歯科口腔外科医などから構成される
栄養サポートチーム（ＮＳＴ）に任せた方が患者さんにとって最善
な場合も多いです。今後は、周囲をいかに巻き込んで最善の医療の
提供のためにどうしたらいいかを話し合いながら進めていきたいも
のです。 青島敬二
●「専門間 ベクトルあわす 改革を」 現状の姿
■病院では医師は医師、看護師は看護師と、他の職種間もはっきり
とした意識の差があります。患者の治療を中心として、医師、看護
師、医療技術職、事務職が一つになっています。但し、医師が絶対
的権力を持っています。
一つの病院にたくさんの医師が居て、医師がそれぞれの判断で治療
しています。それぞれの医師の治療に対して、医院長や理事長の力
は及びません。ですから、独立した起業家がたくさん集まっている
のと類似しています。自らがその様に言われる医師もいます。
看護師は看護師の横のつながりが多く、医療技術職の方々も勤務し
ている病院外との同職種の人とのつながりが強くなっています。
医師も看護師も、その病院の技術を持って他の病院へ移っていきま
す。一般企業で言えば、例えば、日立の技術者が、日立の技術を持
って富士通へ変わる行為が平然として行われているのと同じです。
医療の場合は資格が中心になっていますから、資格で外との横のつ
ながりができてしまっているのでしょう。
弊社ＨＰ http://seedwin.co.jp/report2.html に「伝達構造観
測所」の項目があります。そこに「組織ベクトルが一致しなくなっ
た」のタイトルのレポートがあり、資料がＰＤＦで添付されていま
す。そのＰＤＦを見て頂くと、ごく最近まで、コミュニケーション
文化や価値観が企業単位で一致していました。
資料の１ページでは文道でのグラフ形状が企業単位で一つ形を示し
ています。２ページでは、グラフ形状がばらばらになっています。
2000年になった頃、グラフ形状がばらばらになってくると崩れてい
く組織を示していました。ところが、近年になって、ベンチャーを
中心としてですが、グラフ形状がばらついてきました。大企業にも
同じ傾向が出てきています。崩れ行く組織の形になってきたのです
。むしろその方が成長しやすくなってきました。
初めて病院の分析をしたとき、まさしく崩れ行く組織形状をしてい
ました。それは現状も同じです。一般企業の社員のグラフ形状が一
致しなくなった問題と、青島さんが書かれたいる内容と逆の動きに
なっています。
病院では、職種ごとにバラバラになって、医師単位でも治療につい
て統一された意識や価値観を持っていませんでした。もちろん、経
営とか運営についてです。混合医療を言われるのは、診療科が異な
ると意思疎通が起こっているからです。
病院経営では、治療を中心にして、医師、看護師、他職種の意識を
一つにしようとし、医師間の意識も同じようになろうとする試み（
努力までは行っていないように感じています）が行われています。
情報伝達技術が進化し、情報が組織を超えて伝わるようになって、
病院では統一行動（意識の共有）が試みられています。
一般企業では、ＩＴ化で、意識が外の情報に行って、行動も組織行
動とは異なる外への力が働くようになりました。一般企業では、組
織のベクトルの一致を試みられています。しかし、如何に努力しよ
うとも、１０年前の組織ベクトルの一致の仕方はしないでしょう。
病院は資格が軸になって、意識の一致への抵抗感があります。だか
ら、別の方法で意識の一致を試みています。一般企業は、１０年前
と同じ方法で統一化を図ろうとしていますが、不可能に近い状態で
す。従来のマネジメントの考え方では実現できないでしょう。次世
代マネジメントが必要になってきます。
病院での意識統一も資格の壁があります。情報の壁が、一般企業に
あります。この情報は情報の氾濫が、自立に目覚めさせたと思われ
ます。
病院での活動方法は、一般企業にすぐに適合しないかもしれません
が、参考になる動きであるはずです。
組織としてマネジメントの希薄な病院の動きに、もしかすると一般
企業の不一致から逃れるヒントが見つかるかもしれません。
福田 真 shin_fukuda@seedwin.co.jp