■「成功の宣言文」文庫は第一巻「四画面思考」に続いて、第二巻
「元気の出る俳句」が発刊されています。現在、第三巻「改革の輪
」が発刊準備中です。「成功の宣言文」文庫の購入は下記ブログよ
り可能です。
http://www.success-poem.com/book.htm
■ＪＡＩＳＴ東京ＭＯＴコースの「特徴の一つ」に、梅本先生の提
唱されている「アクション・リサーチ」があります。社会人学生の
現場を研究対象にすることです。理論研究を行って、現場の問題を
解決しながら、「学問活動と企業活動」に「同時貢献」します。社
会人学生・知識科学・ＭＯＴなどの持ち味で、独自性･新規性の高
い研究ができます。四方さんも「アクション・リサーチ」で「開発
組織のモティベーションのあり方」を研究されています。今回はさ
らに、「成功の宣言文のコミュニティ」を活用していただいて、Ｍ
ＢＩ研究所の今井さんとも交流されています。四方さんの課題は組
織の共通課題であり、対話によって今井さんの「蓄積された暗黙知
」が引き出されています。その「知識創造の場」からは、私も多く
ことを学べます。「４画面上下連鎖」という視点をいただきました
。また「上下連鎖」は「事業上下限連鎖」と「人組織上下連鎖」が
あると思います。事業の連鎖は難しくても、人組織の連鎖は可能と
思います。四方さんもそれで知識経営の講義の場を作ろうとされて
いるのですね。ありがとうございました。（近藤）
●「プロジェクト 都会マンション 状態で」 現状の姿
■四方さん、ＭＢＩ研究所の今井です。
的確な情報をいただき、ありがとうございます。四方さんの真摯な
取り組みが目に見えるようですね。
トヨタさんなど優良企業でも、四方さんの課題と同じような状況が
あると思いますよ。
事業・経営戦略を実践するために、経営組織をつくります。その経
営組織の中で、特定の目的・目標を達成するためだけにプロジェク
トが編成されるというのは、多くの企業で実施されている施策です
ね。
今は、複数のプロジェクトが存在していて、それぞれが別々の動き
となるので、経営組織が都会のマンション状態のようになっている
。（となりに、どんな人が住んでいるのかもわからないし、知ろう
という意識も不足？）
多分、事業部レベルくらい上位では、経営組織と個々のプロジェク
トの責任分担は明確に連鎖しているのだと思いますね。
ところが、上位の「なりたい姿」が、下位組織やプロジェクト単位
では、十分に理解されていないのではと思います。
四方さんは、このあたりを課題にされているのでしょうか。このテ
ーマは、難しいですが、面白いですよ。まさに経営の生産性改革で
すからね。
四方さんが書いておられるとおり、直接的にプロジェクト間で共通
する知識を共有しようとすると、敬遠されるかも知れませんね。中
・長期経営計画や短期経営計画と、個々のプロジェクトの存在目的
の関係性を検証することができると、いろんなことが見えてくると
いう四方さんの意見に賛成ですね。
多忙を極める状況の中で、新たに四画面を創り出すというと、いろ
んな抵抗があるかも知れませんが、今の上位の経営計画を四画面で
表現することはできますね。
個々のプロジェクトは、限られた期間の中で、果たさねばならなら
い特定解の使命と出さねばならない成果が明確に示されているはず
ですね。ということは、個々のプロジェクトにも四画面はすでに存
在するということです。まずは、四方さんの上位組織の四画面と自
分の属するプロジェクトの四画面の連鎖を検証するところからスタ
ートですね。
経営改革は、「着眼大局、着手小局」の考えで、小さくても良いか
ら新たな行動を起こすことが大切ですね。
ＭＢＩ研究所 今井 雄二
●「４画面 上下連鎖を 大切に」 なりたい姿
■今井さん、ｃｃ近藤先生 ご返事が遅れまして、すみません。
つい、怠けてしまっていたのと、自分なりに考えを整理しなくては
という思いとで、遅れてしまいました。申し訳ございません。
(さらにまた、長文ですみません…)
個々のプロジェクト間での連携が無いということにつきまして、上
位の「なりたい姿」が、下位組織やプロジェクト単位で、十分に理
解されていないというご指摘、確かにそうだと思います。
ただ、そういった視点よりもむしろ、複数プロジェクトの運営がポ
ートフォリオ的になっておりまして、全てのプロジェクトが成功せ
ずとも、限られた数少ないプロジェクトが成功すれば、それで十分
であるといったマネジメントスタイルをとっている事も、連携が希
薄になっている理由として大きいのではないかと思っております。
すなわち、あるプロジェクトが失敗したとしても、他のプロジェク
トへの影響が及ばない様に、ある意味ではリスクヘッジしていると
うことになるかもしれません。
個々のプロジェクトにも四画面はすでに存在するというご指摘、確
かにそうだと思います。上位の「ありたい姿」を実現する道のりと
して複数の道のりが想定されるため、とりあえず色々な道でそれぞ
れのプロジェクトが進んでおり、道が異なるため、プロジェクト間
での連携効果が少ないという事なのかもしれません。
(私の理解が間違っているかもしれませんので、その場合には
ご遠慮なく、ご指摘くださいませ。)
●> まずは、四方さんの上位組織の四画面と自分の属するプロジェ
クトの四画面の連鎖を> 検証するところからスタートですね。●
上位組織の四画面は描けてませんが、自分の属するプロジェクトの
四画面と、個人的なMOT改革実践活動の四画面を作成してみました
ので、ご査収いただければと存じます。
上位組織の四画面は、所長からの方針発表を聞いてから描いてみよ
うと考えております。
ちなみに、明日、所長と直接話しをする時間を確保できましたので
、四画面を手短に説明してみようと考えております。
そして、知識ベースマネジメントの重要性を所員ひとり一人に感じ
とってもらいたいという私の思いを説き、そのための手段として元
JAIST遠山先生による知識経営論の講演会を開催する許可が得られ
るよう、交渉してみたいと思っております。
ところで、四画面を描いていても、“顧客”の設定が漠然としたま
まだと感じております。特に現在のプロジェクトがResearchフェー
ズで、しかも、これまでの技術バックグランドから離れた分野とい
うことも影響しているのではないかと思っております。
理想としている技術が完成すれば、顧客を満足させられることは間
違いないとは思いますが、現実問題として、完全に理想的な技術を
実現することは難しく、ある程度の妥協点を見出しながら顧客を探
っていく必要があると思っております。その辺りを探るべく、ここ
数ヶ月間ずっと検討したりしてきましたが、なかなかすっきりしな
いため、今は技術キャッチアップ活動の方に注力しております。
顧客を考える場合、
(a) 究極の技術が完成すると仮定して考える
(b) 現実的な技術の落としどころとの接点を探る形で考える
のどちらがよろしいのでしょうか?
もし、アドバイスいただければ幸いです。
以上、長文、乱文で申し訳ございませんでした。今後ともよろしく
お願いいたします。
東京ＭＯＴコース 四方