■「成功の宣言文」文庫は第一巻「四画面思考」に続いて、第二巻
「元気の出る俳句」が発刊されています。「成功の宣言文」文庫の
購入は下記ブログより可能です。
http://www.success-poem.com/book.htm
■本日と明日の両日にわたって、ＪＭＡＣの佐藤さん・大崎さん・
などによる、「ＩＭＳやるぞ改革活動」の共同研究会が金沢でおこ
なれます。ＪＭＡＣとＩＭＳの交流で、さらに新しい改革実践エネ
ルギーが生まれることと思います。ＪＡＩＳＴを卒業されて３年目
の大崎さんが作られた「やるぞ改革活動」の企画書は非常に良くで
きていると思います。皆さんの改革実践のご参考にもなると思いま
すのでご紹介させていただきます。図面は革新図面館に展示させて
いただきました。私は明日参加させていただきますが、新しい交じ
りあいによる知識創造を楽しみにしています（近藤）
●「やらされ感 もやもや感の 払拭を」
■いしかわMOTシンジケート（以下IMS）では、北陸企業を元気に
するために、MOT改革課題解決の場づくりを推進されてきました。
これまで各種交流会を企画し、これまで各社が抱いていた「やら
され感、もやもや感」の払拭に尽力されております。活動の3年目
を向かえるにあたり、これまで以上に北陸企業を元気にするため
の場作り・仕掛けの方向性を模索されておられます。一方で日本
能率協会コンサルティング（以下JMAC）のRD&Eマネジメントセン
ター（以下RDセンター）も、新しい成長カーブへ乗り移っていく
時代を迎えた中で、日本のものづくり企業のR&D現場に対する支援
のプラットフォームとして新しい方向性を模索しており、その一つ
として、日本のものづくりを根底から支えている中小企業の皆様へ
「イノベーショントライアングル」を切り口とした支援方法を研究
したいと考えています。 そのような両者の想いを実現する機会と
して、「IMSやるぞ改革活動」と称した研修を企画提案させていただ
きます。ＪＭＡＣ ＲＤ＄Ｅ革新センター 大崎真奈美
■今井さんの存在価値開発プログラムその３では、ありたい姿は「
自分ごとによる４画面」と非常にシンプルに本質をまとめていただ
きました。私も「ああそうか」と納得をさせていただきました。今
回はさらに行動改革のためには、「特定解の目的と使命」について
、言及していただきました。組織の３割が、特定解の目的と使命に
基づいたＭＢＯが展開されていれば合格というアドバイスには勇気
をいただける言葉ですね。関ヶ原製作所は特定解の目的と使命を共
有化しているモデル企業でしょうね。（近藤）
●「活力が 特定解の ミッションが」 ありたい姿
■１９９０年から２００２年の間の私の経営課題は、マネジメント
行動改革の一環として、「戦略行動型マネジメントの早期人材開発」
でした。この質問は、「マネージャ（企業経営者も組織経営者も）は
、その組織としての特定解の目的と使命を持たねばならない」という
マネジメントの原理・原則を確かめることが目的でした。
どんな企業でも、時代の大きな変化に適応するために、様々な戦略・
施策が実行され、その効果や成果を迅速に獲得する、あるいは効果・
成果の最大化を狙いとして人事異動や組織変更が行われます。
時代の変化が大きければ大きいほど、人も組織も大きく頻繁に変わっ
ていきます。団塊の世代が定年退職を迎えている現在、好むと好まざ
るとに関わらずマネジメント層の世代交代に合わせて、人事も組織も
変わります。人事異動というと、だれもが意識するのは「業務の引継
ぎ」ではないでしょうか。組織の役割と責任権限や今抱えている問題
・課題とそれらの解決策の進捗状況、組織メンバーの人事評価とその
背景…と短期間の間に、新しい人が戸惑うことがないように、前任者
から新任者に引継ぎが行われるのではないでしょうか。実は、このよ
うな業務引継ぎには大きな問題が隠されています。
人事は、事業・経営戦略に従います。人事異動を行うからには、その
人事を決断した背景や理由が、必ずあります。「新しく選んだ○○さ
んにだからこそ期待すること」がなければならないし、その期待を明
確に伝えなければならないのです。これを伝える責任は、その人事を
提案した人、あるいは、その人事を決断・承認した人が果たさなけれ
ばなりません。
ほとんどの場合、前任者から伝えるのは困難で、前任者と新任者の双
方に関係する上役がその責任を果たさねばならないことになります。
ところが、このプロセスが欠落している人事異動や組織変更が意外と
多いのです。ほとんどの企業・組織では、事業計画と合わせて組織変
更と人事異動が発表されます。その組織のルールに従い引継ぎを行い
、転勤・赴任していきます。
そのうち、組織のあちらこちらで、「課長（新任）は、○○課の方を
希望されていたと聞いていますし、私も○○課の方が適任だと思いま
すよ。なんで、うちの課に来られたのですか？」（部下）
「知らないよ、そんなの！部長は何を考えているんだか？私も、参っ
たよ」（新任課長）といった会話が聞こえるようになります。
人事異動で重要なのは、「あなただからこそ期待するもの」を伝える
こと、つまりその人だからこそ求めることができる特定解の目的であ
り、使命を明確にすることなのです。
もし、上司がそれを伝えることができなかったり忘れてしまったとし
ても、上司の責任に転嫁することは難しいですね。頼りない上司への
責任転嫁を考えるくらいなら、自分ごとで自らの特定解の目的・使命
を創り出すことに時間と労力を使った方が有意義だと思います。
企業の創業者というのは、誰に頼ることなく自ら特定解の目的・使命
を創り出し、その実現を目指して事業に邁進してこられた人ばかりで
す。創業経営者が運営されている組織からは、その経営者ならではの
特定解の組織文化・風土や事業行動を、いくつも見つけ出すことがで
きます。予断になりますが、組織マネジメントの基本的な考え方は、
「目標による管理（ＭＢＯ）」ということはご存知だと思います。
このＭＢＯの核となるのが「目標の連鎖・統合」であり、どの組織・
企業も苦労をされていると思います。ＭＢＯは、故Ｐ．Ｆ．ドラッカ
ー氏が提唱されたマネジメントの基本哲学です。基本を、その通りに
完璧に実行できる人は神様しかいない訳ですから、どの企業も苦労さ
れるのは当たり前のことです。
企業の中で、３０％の組織が、ある組織の中で３０％の部下と、ある
部下の目標の中で３０％の目標が…、つまり組織・企業の中で、どこ
を切ってもＭＢＯが３割くらい機能していれば、その組織・企業は、
十分に合格点を取っていると思います。
実際に合格点に達していると感じる組織をよくみると、面白いことに
「目標の連鎖・統合は、その人・組織ならではの特定解の目的・使命
の統合からはじめなければならない」ということを理解され、目的・
使命統合の話し合いが日常的に実行されているのですね。
この「その組織・企業ならではの特定解の目的・使命」というのが、
これから開発しようとしている存在価値に、かなり深く関係している
ように思います。最近よく言われるナンバーワンとかオンリーワンの
企業や組織をよく観察して見ると、この特定解の目的･使命を目指し
た事業活動がベースになって、ライバルとの差異化要素や参入障壁創
りに成功しているようです。
ＭＢＩ研究所 今井雄二